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ESTRATEGIA COMPETITIVA Técnicas para el análisis de los sectores y de la competencia Michael E. Porter instituto Profesional La A raucana (Sede Osorno - Biblioteca)

ESTRATEGIA COMPETITIVA

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

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Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia

Michael E. Porter

TRIGÉSIMA OCTAVA REIMPRESIÓN MÉXICO, 2008

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Título original de la obra: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors ISBN: 0-02-925360-8 Edición autorizada por: The Free Press, a división of Macmillan Publishing Co. Traducción técnica: María Elena Rosas Sánchez Revisión técnica: LAE y MDI Armando Sánchez Soto Subdirector Educación Externa Escuela de Administración, Universidad Panamericana Dirección editorial: Ing. Javier Enrique Callejas Coordinación editoral: Lic. Verónica Estrada Flores Supervisor de producción: Jorge Manzano Olmos Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia (edición revisada) Derechos reservados respecto a la edición en español: © 1982, Michael E. Porter © 1982, 2000, Grupo Patria CulturalL, S.A. de C.V. © 2007, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro núm. 43 ISBN: 978-968-26-1184-1 (ISBN 13 dígitos) ISBN: 968-26-1184-9 (edición revisada) ISBN: 968-26-0349-8 (primera edición) Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentirhiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in México Primera edición: 1982 Edición revisada: 2000 Trigésima séptima reimpresión: 2007 Trigésima octava reimpresión: 2008

Contenido

P R E F A C IO ................................................................................................................5

IN T R O D U C C IO N .............................................................................. ................... 9

PARTE I M étodos analíticos generales.............................................................. 17

Ciipftiilo 1 El análisis estructural de las industrias....................................... 19 Determinantes estructurales de la intensidad de la com petencia..................21 Análisis estructural y estrategia com petitiva.................................................... 45 < tipil iilo 2 Estrategias competitivas genéricas................................................51 Tres estrategias g e n é rica s..................................................................................51 listancamiento en la m ita d ..................................................................................58 Riesgos de las estrategias genéricas................................................................. 61 C apitulo 3 Un modelo de análisis de la com petencia....................................65

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competencia responde ante la situación: algunos envejecen con mucha clase; otros se caracterizan por guerras feroces, un exceso prolongado de capacidad y fuertes pérdidas de operación. También varían mucho las estrategias exitosas. Algunas compañías han conseguido excelentes rendimientos al aplicar estrategias de gran­ des reinversiones que más tarde les permitieron hacer de sus negocios mejores fuentes de efectivo. Y otras más evitaron las pérdidas que más tarde sufrieron sus competidores, pues salieron antes de que la mayoría advirtiera el descenso y no cosecharon nada en absoluto. En este capítulo aplicaremos las herramientas analíticas de la parte I al ambien­ te tan especial de las industrias en descenso, en los casos en que la declinación escapara al control de las compañías instaladas.2Primero describiremos las condi­ ciones estructurales que rigen la índole de la competencia durante esta fase y la hospitalidad de la industria con las que permanecen en ella. A continuación señala­ remos algunos detalles de las opciones estratégicas genéricas (estrategia de fin de juego) con que cuenta esta clase de empresas. Concluiremos el capítulo exponien­ do algunos principios para escoger una estrategia. C

o m p o n e n t e s e s t r u c t u r a l e s d e l a c o m p e t e n c ia

EN LAS INDUSTRIAS EN DECLINACIÓN

Dentro del contexto del análisis incluido en el capítulo 1, varios factores estructura­ les cobran importancia especial cuando se determina la naturaleza de la competen­ cia en la fase de descenso de una industria. La disminución de las ventas hacen que esta fase sea volátil en extremo. Sin embargo, la erosión que la incipiente presión competitiva cause en la rentabilidad dependerá de algunas condiciones fundamen­ tales; éstas influyen en la facilidad con que la industria pierde capacidad y en la dureza con que las empresas que permanecen en ella intentarán aguantar la oleada de ventas decrecientes.

Condiciones de la demanda El proceso por el cual disminuye la demanda y las características de los segmentos subsistentes del mercado influyen profundamente en la competencia durante la fase de descenso.

: A v e c e s p o d e m o s in v e rtir el d e sc e n so o d e clin ac ió n con in n o v a c io n es, con la re d u c ció n d e c o sto s o con c a m b io s en o tra s c irc u n s ta n c ia s . En e l c a p ítu lo 8 se c o m e n ta n a lg u n o s m e d io s d e re ta rd a rlo . Hn el p re s e n te c a p itu lo n o s c o n c e n tra m o s en in d u s tria s d o n d e se lian a g o ta d o y a lo s re m e d io s d is p o n ib le s y d o n d e el p ro b le m a e stra té g ic o c o n sis te en e n c a ra r la s itu a ció n .

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Incertidum bre El grado de incertidumbre percibido por los competidores (en forma racional o no) sobre si la demanda continuará cayendo es uno de los factores que afectan con mayor fuerza la competencia de fin del juego. Si las compañías piensan que la demanda se revitalizará o se estancará, probablemente tratarán de mantener su posición y quedarse en la industria. Los esfuerzos por conservar su posición a pesar de las ventas decrecientes tendrán muchas probabilidades de desencadenar una guerra feroz. Eso es precisamente lo que ocurre en la industria del rayón, donde ha habido esperanzas constantes y, quizá, justificadas de poder revertir las pérdidas de este material frente al nylon y al acero en el mercado de las cuerdas de llantas y las pérdidas ante otras fibras en el mercado textil. Por otra parte, si todas las compañías están seguras de que la demanda seguirá decayendo, se facilitará el proceso de retirar la capacidad del mercado en forma ordenada. Por ejemplo, en la industria del acetileno se hizo evidente que el costo exorbitante del gas natural convertiría al etileno en un sustituto más barato de muchos de los procesos quími­ cos en que se usa al acetileno. Las compañías menos eficientes comenzaron pronto a preparar estrategias para retirarse. En ocasiones, las compañías tienen distintas percepciones de la demanda futu­ ra; algunas prevén mayores probabilidades de revitalización y éstas estarán pro­ pensas a permanecer en la industria. Más aún, algunas historias de casos indican que en la percepción de una compañía referente al descenso futuro influye su posición y las barreras contra la salida. Cuanto más fuerte sea una de las dos variables, más optimistas parecen ser sus proyecciones del futuro. Rapidez y patrón del descenso (o declinación) Cuanto más lento sea el descenso o declinación, más estará enmascarado por fac­ tores de corto plazo en el análisis de las empresas sobre su posición y m ás incerti­ dumbre habrá acerca del descenso futuro. La incertidumbre aumenta considera­ blemente la volatilidad de esta fase. En cambio, si la demanda está cayendo precipitadamente, será difícil justificar las proyecciones optimistas del futuro. Ade­ más, las grandes reducciones de ventas hacen más probable el abandono de plan­ tas enteras o la desinversión en las divisiones, lo cual significa una rápida reducción de la capacidad de la industria. Un descenso suave también influye en la incerti­ dumbre. Si las ventas de la industria son intrínsecamente volátiles como el rayón y el acetato, será d ilk il distinguir la tendencia descendente de la ventas y la confu­ sión causada por Ihn lluelmiciones periodo tras periodo.

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La rapidez del descenso se debe en parte al patrón con que las compañías deciden retirar la capacidad de la industria. En los sectores industriales cuyo pro­ ducto es un insumo importante para los clientes, la demanda cae precipitadamente si uno o dos grandes fabricantes optan por retirarse. Los clientes temen por la disponibilidad de un insumo clave y tienden a aceptar un sustituto más rápidamente que en condiciones normales. Por tanto, las compañías que anuncian prem atura­ mente su salida influirán mucho en la rapidez del descenso. La rapidez suele acele­ rarse al avanzar el descenso, porque con el volumen decreciente se incrementan los costos y, quizá, los precios. Estructura de las fuentes restantes de la demanda Conforme se contrae la demanda, la naturaleza de las fuentes restantes contribuye decisivamente a determinar la rentabilidad de los competidores que quedan. Puede ofrecer perspectivas más o menos favorables de rentabilidad, según lo indique un análisis estructural completo como el descrito en el capítulo 1. Por ejemplo, una de las fuentes restantes en la industria de los cigarros es el segmento alto. Es extrema­ damente inmune a la institución, cuenta con compradores insensibles al precio y permite crear altos niveles de diferenciación del producto. Las compañías que con­ servan su posición en él están en buenas condiciones para conseguir rendimientos superiores al promedio a pesar del descenso de la industria, porque pueden defen­ derse frente a las fuerzas competitivas. En la industria del cuero, los productos de tapicería han sido una fuente de superviviencia en que la tecnología y la diferencia­ ción causan el mismo efecto. En cambio, en la del acetileno, los segmentos del mercado en que este producto ha sido desplazado por el etileno se ven amenazados todavía por otros sustitutos; en ellos el acetileno es un producto básico, sujeto a una guerra de precios por sus elevados costos fijos de producción. En otras palabras, el potencial de utilidades es terriblemente desalentador en las fuentes restantes. En términos generales, un fin de juego será rentable para los supervivientes si las fuentes restantes de la demanda incluyen compradores insensibles al precio o los que poseen poco poder de negociación, porque tienen elevados costos cambian­ tes u otros rasgos como los señalados en el capítulo 6. Por lo regular, la demanda restante.es insensible al precio cuando es de reposición y cuando ha desaparecido la dem anda proveniente de los fabricantes de equipo original. En el fin del juego, la rentabilidad dependerá también de la vulnerabilidad de las fuentes restantes de los sustitutos y de los proveedores poderosos. Dependerá también de las barreras contra la movilidad que protegen a las compañías que atienden los segmentos sub­ sistentes contra los ataques de las compañías deseosas de reem plazar las ventas perdidas en los segmentos que empiezan a desaparecer.

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Causas del descenso o declinación La demanda de una industria decae por varias razones que influyen en la compe­ tencia durante esta fase. Sustitución tecnológica. Una causa de descenso la constituyen los productos creados gracias a la innovación tecnológica (la sustitución de las reglas de cálculo por las calculadores electrónicas) o que adquieren prominencia por los cambios en los costos relativos y por su calidad (la sustitución de cuero por fibras sintéticas). Esta causa representará una amenaza para las utilidades, porque generalmente una sustitución creciente las deprime al mismo tiempo que las ventas. El efecto negati­ vo se m itiga cuando hay fuentes de demanda inmunes o resistentes al sustituto y con características favorables en el sentido antes señalado. La sustitución puede acompañarse o no de la incertidumbre ante la demanda futura, según la industria de que se trate. Demografía. Otra causa del descenso es la disminución del tamaño del grupo de clientes que compra el producto. En las empresas industriales, la demografía ocasiona el descenso al reducir la demanda en las industrias secundarias. No se acompaña de la presión competitiva de un producto sustituto. Por tanto, si afecta en forma ordenada la capacidad de abandonar de la industria, los supervivientes ten­ drán perspectivas de utilidades semejantes a las que había antes del descenso. Pero los cambios demográficos suelen estar sujetos de gran incertidumbre, lo cual causa un efecto desestabilizador en la competencia como hemos visto antes. Cambios de las necesidades. La demanda puede caer por motivos sociológi­ cos o de otra índole que modifican las necesidades o gustos del comprador. Por ejemplo, el consumo de cigarros ha disminuido en gran medida por la drástica dis­ minución de su aceptabilidad social. Igual que los cambios demográficos, los de necesidades no forzosamente imponen mayor presión de sustitutos a las ventas subsistentes. Sin embargo, pueden estar sujetas a gran incertidumbre, como los cigarros, y ésta puede hacer que muchas compañías sigan pronosticando un repunte de la demanda. Es una situación muy negativa para la rentabilidad. Asi pues, la causa del descenso de una industria nos da pistas sobre el probable grado de incertidumbre que las compañías perciben en la demanda futura y tam ­ bién nos da ultim as indicaciones sobre la rentabilidad de atender los segmentos restantes.

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Barreras contra la salida La forma en que la capacidad deja el mercado es indispensable para competir dentro de las industrias en descenso. Sin embargo, del mismo modo que hay barre­ ras contra la entrada, también hay barreras contra la salida que mantienen las empresas que compiten, a pesar de percibir rendimientos por debajo del promedio. Cuanto más sólidas sean las barreras, menos hospitalaria será la industria con las que permanecen durante la etapa de descenso. „ Las barreras contra la salida se deben a varias causas. Activos durables y especializados Si los activos de una empresa -activos fijos, de capital de trabajo o am bos- son muy específicos de ella, de la industria o del lugar donde se emplean, se producen barreras contra la salida al disminuir el valor de liquidación de la inversión. Los activos especializados han de venderse a alguien que desee usarlos en la misma industria (y, si son lo bastante especializados, para usarlos en el mismo lugar), pues de lo contrario su valor de mercado disminuye considerablemente y habrá que desecharlos. Suele ser pequeño el número de compradores deseosos de utilizarlos en la misma industria, pues probablemente los desalienten las mismas razones que impulsaron a venderlos en un mercado en descenso. Por ejemplo, una complejo industrial de acetileno o una planta de rayón poseen equipo tan especializado que deben venderlo a otro propietario para el mismo uso o deshacerse de él. Más aún, resulta tan difícil desmantelar y transportar una planta de acetileno que los costos pueden ser iguales o mayores que el valor de desecho. Una vez que las industrias de acetileno y de rayón comenzaron a declinar, prácticamente no había posibles compradores que estuvieran dispuestos a seguir operando las plantas en venta; a las que se vendieron se les hicieron enormes descuentos respecto a su valor en libros y los compradores a menudo eran especuladores o grupos desesperados de empleados. El inventario dentro de las industrias en descenso posiblemente tenga un valor muy bajo, en especial si la rotación suele ser muy lenta. Si es bajo el valor de liquidación de los activos de una empresa, desde el punto de vista económico a la compañía le conviene permanecer en el sector industrial aunque en el futuro se prevean pequeños flujos descontados de efectivo. Si los activos son duraderos, el valor en libros quizá supere con creces el valor de liquida­ ción. Así pues, una empresa puede sufrir una pérdida en libros, pero en lo económi­ co le convendrá quedarse porque los flujos descontados de efectivo rebasan el costo de oportunidad del capital en la inversión (el cual podría liberarse en caso de desinvertir). Desinvertir en una situación donde el valor en libros supera al de

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liquidación también origina una cancelación, que tiene efectos disuasivos en la sali­ da, según veremos más adelante. Al evaluar las barreras contra la salida levantadas por la especialización de activos en un sector industrial, cabe preguntarse si hay mercado para los activos que forman parte de un negocio en marcha. Algunas veces pueden venderse en los mercados internacionales que se hallan en otra etapa del desarrollo económico, a pesar de su escaso valor en su país. Con ello se eleva el valor de liquidación y se reducen las barreras contra la salida. Sin embargo, haya o no mercados internacio­ nales, el valor de los activos especializados normalmente disminuye al evidenciarse que la industria ha comenzado ya a decaer. Por ejemplo, Raytheon, empresa que vendió sus activos de fabricación de bulbos para aspiradoras a principios de los años 60 cuando había gran demanda de bulbos para televisores de color, recuperó un valor mucho mayor de liquidación que las compañías que habían tratado de deshacerse de sus plantas a principios de los años 70, después de haber comenzado a decaer la industria. A pocos fabricantes - s i no es que a ninguno- les interesaba comprar en esta época; las compañías extranjeras que proveían los bulbos de aspi­ radora a las economías menos avanzadas ya habían comprado el equipo para fabri­ carlos o se hallaban en una posición negociadora mucho más fuerte en un momento en que se palpaba el descenso de la industria en Estados Unidos. Costos fijo s de la salida Los grandes costos fijos consolidan las barreras contra la salida al disminuir el valor efectivo de liquidación de una compañía. A menudo los arreglos laborales suponen fuertes costos; de hecho, en algunos países, Italia entre ellos, estos costos son enormes porque el gobierno no aprueba la pérdida de empleos. Cuando la compa­ ñía comienza a desinvertir, durante un periodo largo gerentes, abogados y contado­ res expertos trabajarán a tiempo completo y a un costo alto. A veces habrá que tomar medidas para asegurar que, después de la salida, los exclientes tengan acce­ so a las refacciones; esto supone incurrir en una pérdida que, al ser descontada, se convierte en un costo fijo de salida. Quizá haya que llegar a nuevos acuerdos con los gerentes y empleados o sea necesario volver a capacitarlos. Cuando se rompen contratos a largo plazo de compra de insumos o de venta de productos puede incurrirse en graves sanciones por la cancelación, si es que pueden cancelarse. M uchas ve­ ces se paga el costo de hacer que otra compañía cumpla con ellos. Con frecuencia la salida conlleva costos ocultos. Una vez conocida la decisión de desinverlir, In productividad de los empleados posiblemente tienda a decaer y los resultados financieros a deteriorarse. Los clientes institucionales se apresuran a retiñir los pedido« y ti los proveedores ya no les interesa cumplir sus promesas.

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Esta clase de problemas, además de los concernientes a la ejecución de una estra­ tegia de aprovechamiento según veremos luego, puede acelerar las pérdidas de la propiedad en los pocos meses restantes y ocasionar fuertes costos de salida. Por otra parte, en ocasiones la salida permite a la compañía evitar inversiones fijas que de lo contrario debería realizar. Por ejemplo, pueden evitarse las inversio­ nes requeridas para cumplir con las regulaciones ambientales, lo m ismo que otras reínversiones de capital simplemente para mantenerse en la industria. Las exigen­ cias de efectuar este tipo de inversiones favorecen la salida, salvo que produzcan un aumento equivalente o mayor en el valor descontado de liquidación de la compa­ ñía, porque acrecientan la inversión en la industria sin incrementar las utilidades.

Barreras estratégicas contra la salida Aun cuando una compañía diversificada no afronte barreras contra la salida prove­ nientes de consideraciones económicas que se relacionan exclusivamente con el negocio en cuestión, quizá haya barreras por la importancia que éste tiene para ella desde un punto de vista estratégico global. Interrelación. La compañía está en condiciones de formar parte de una estra­ tegia total que abarca un grupo de negocios, por lo cual abandonarlo atenuaría su impacto. El negocio puede ser esencial para la identidad o imagen de la compañía. La salida perjudicaría su relación con los principales canales de distribución o redu­ ciría su poder negociador en las compras. Podría desperdiciar las instalaciones u otros activos compartidos, según se presten a otras aplicaciones por parte de ella o pueda alquilarse en el mercado abierto. Si una empresa da por term inada su rela­ ción de proveedor exclusivo con un cliente, no sólo excluirá la venta de otros pro­ ductos a él sino que reducirá sus oportunidades en otros negocios donde ofrece materias primas o componentes básicos. Un aspecto esencial de la solidez de la barreras de interrelación es la capacidad de transferir a nuevos mercados los re­ cursos liberados de la industria en descenso. Acceso a los mercados financieros. La salida puede disminuir la confianza que la empresa inspira a los mercados de capital o empeorar su capacidad de atraer interesados en adquirirla (compradores). Si el negocio desinvertido es gran­ de en relación con el total, su desinversión aminorará notablemente la credibilidad financiera. Aun cuando una cancelación se justifique en lo económico desde el punto de vista de la entidad, puede influir negativamente en el crecimiento de uti­ lidades o elevar el costo del capital en alguna otra form a.3 La m agnitud de las 3 U n a c o m p a ñ ía d iv e rs ific a d a p o d rá s erv irse d e la p é rd id a fiscal c o m o una c a n c e la c ió n , lo c u a l m itig a el im p a c to n e g a tiv o q u e la s d e c isio n e s d e sa lir tie n e n en el flujo de e fe ctiv o . Sin e m b a rg o , la c a n c e la c ió n p u e d e s e g u ir a fe c ta n d o a los m e rc a d o s fin an ciero s.

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cancelaciones dependerá, claro está, de la depreciación que presenten los activos en relación con su valor de liquidación, así como de la capacidad para desinvertir incrementalmente el negocio, en vez de tomar una decisión de una vez por todas. Integración vertical. Si el negocio tiene una relación vertical con otro de la com pañía, el efecto de las barreras contra la salida dependerá de si la causa del descenso afecta a toda la cadena vertical o sólo a un eslabón. En el caso del acetileno, su obsolescencia produjo este mismo efecto a lo largo de las industrias de síntesis de sustancias químicas que lo usaban como materia prima. Si una compañía se hallaba en este sector industrial y también en uno o varios de los procesos conexos, el cierre de una planta de acetileno significaba clausurar las instalaciones de proce­ sos posteriores u obligaba a encontrar un proveedor externo. Aunque la compañía podría negociar un precio favorable de uno de ellos porque estaba cayendo la deman­ da de acetileno, finalmente se tendría que abandonar también de las operaciones subordinadas. En este caso, la decisión de salir tendría que abarcar la cadena entera. En cambio, si una unidad de la parte superior de la cadena vendiera a otra situada en la parte inferior un insumo que ha quedado obsoleto con el sustituto, esta última estará muy motivada para localizar un proveedor externo del insumo sustitu­ to, con el propósito de no empeorar su posición competitiva. Por tanto, el hecho de que estuviera integrada hacia adelante apresuraría la decisión de abandonar la in­ dustria, porque su valor estratégico desapareció y se ha convertido en una carga estratégica para la compañía en general. Barreras contra la información Cuánto más estrechamente se encuentre un negocio relacionado con otros de la compañía, sobre todo en el compartir activos o en tener relación con el clienteproveedor, más difícil será obtener información clara sobre su verdadero desempe­ ño. Los negocios de rendimiento bajo pueden estar ciegos por el éxito de otros conexos; en consecuencia, quizá la empresa ni siquiera considerará que las decisio­ nes de salir se justifiquen desde el punto de vista económico. Barreras administrativas o emocionales Aunque las barreras contra la salida anteriormente descritas se basan en cálculos económicos racionales (o en la imposibilidad de hacerlos por la falta de informa­ ción), la dificultad de abandonar un negocio parece no limitarse exclusivamente a este tipo de laclores/' Una consideración que aparece en muchos estudios de * Itala u f iim m ió ji

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casos es el apego emocional de los directivos a un negocio y su compromiso con él, así como el orgullo de sus capacidades y de sus logros y los temores concernientes a su futuro. En una compañía de un solo negocio, su abandono le costará el empleo de los ejecutivos y, por tanto, percibirá que acarreará las siguientes consecuencias des­ agradables desde el punto de vista personal: • Un duro golpe para su orgullo y el estigma de “haber renunciado” • La ruptura de la identificación con el negocio puede ser prolongada • Una señal externa de fracaso que aminora la movilidad de puestos Cuanto más larga sean la historia y la tradición de la compañía y cuanto menor sea la movilidad de los altos directivos hacia otras empresas y carreras, mayor poder disuasivo tendrán las consideraciones anteriores para disuadir la salida. Se cuenta con copiosa evidencia que las barreras personales y emocionales también se extienden a los altos directivos de las compañías diversificadas. Los jefes de la división enferma se hallan en una posición muy parecida a la empresa de un solo negocio. Les resulta difícil proponer la desinversión, de modo que la carga de decidir cuándo abandonarlo suele recaer en la gerencia. Sin embargo, la identi­ ficación con determinados negocios puede ser todavía muy fuerte incluso en este nivel, sobre todo si llevan varios años, si fueron los primeros de la compañía, si forman parte de su tradición, si se iniciaron o la adquirieron con la participación directa de los titulares actuales. Así, la decisión de General M ills de desinvertir su negocio original (harina comercial) fue sin duda una decisión dolorosa y que tardó muchos años en tomarse. Del m ism o modo que la identificación se extiende a los altos directivos de la empresa diversificada, lo mismo sucede con el orgullo y el interés por la imagen externa. Una vez más, esto se observa principalmente cuando ellos intervinieron personalm ente en el negocio que se proyecta desinvertir. M ás aún, a diferencia de las entidades de un solo negocio, las compañías diversificadas pueden darse el lujo de financiar las divisiones en problemas mediante negocios rentables y algu­ nas veces hasta pueden evitar dar a conocer sus resultados. Esa capacidad quizá perm ita que los factores emocionales intervengan en las decisiones de desinvertir en las com pañías diversificadas, a pesar de que irónicam ente uno de los benefi­ cios de la desinversión es precisam ente realizar una evaluación más imparcial y objetiva de las inversiones. Las barreras contra la salida pueden ser tan fuertes que, como se observa en varios estudios dedicados a los casos de desinversión, ésta no ocurrió antes que se cambiara al presidente ejecutivo, a pesar de que el desem peño bajo llevaba ya

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mucho tiem po.5 Aunque tal vez se trate de una situación extrema, casi todos pare­ cen coincidir en que la desinversión es probablemente una de las decisiones más difíciles que toman los altos directivos.6 Las barreras administrativas contra la salida pueden atenuarse mediante la experiencia con la salida. Por ejemplo, parecen menos prevalentes en las compa­ ñías del área general de productos químicos, donde son comunes el fracaso tecno­ lógico y la sustitución de productos; que en las de los sectores donde los productos suelen tener una vida breve; en las de alta tecnología que tienden más a percibir las posibilidades de nuevos negocios para reemplazar los que están decayendo. El gobierno y las barreras sociales En algunas situaciones, sobre todo en los países extranjeros, el cierre es casi impo­ sible por el intéres del gobierno en mantener el empleo y por el impacto que la decisión tiene en la comunidad local. El precio de la desinversión puede ser perder la concesión de otros negocios o algunas condiciones prohibitivas. Aunque el go­ bierno no intervenga formalmente, por la situación de la compañía pueden ser muy intensas la presión de la comunidad y la presión política informal contra la salida. Otro factor estrechamente relacionado con el anteri r es el interés social que la dirección siente por sus empleados y por la comunidad, que tal vez no se traduzca en términos monetarios pero que no por ello deja de ser muy real. La desinversión a veces significa mayor desempleo y puede afectar seriamente una economía lo­ cal. Estos factores interactúan con las barreras emocionales para impedir la salida. Por ejemplo, en la deprimida industria de pulpa de papel de Quebec ha provocado honda preocupación social el cierre de las fábricas de esta industria, muchas de las cuales están ubicadas en ciudades de una sola empresa. Los ejecutivos se sienten abrumados por el bienestar de la comunidad, y el gobierno ha hecho sentir su pre­ sión tanto formal como informalmente.7 Debido a uno o varios de los tipos anteriores de barreras contra la salida, una compañía podrá continuar compitiendo en un sector industrial a pesar de su defi­ ciente desempeño financiero. La capacidad no abandona al sector a medida que éste se contrae; los competidores luchan desesperadamente por sobrevivir. En una industria en descenso con sólidas barreras, incluso a las compañías más fuertes y sanas les será difícil no verse perjudicadas durante el proceso de declinación.

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M ecanism o de la venta de activos La forma en que los activos se venden puede influir profundamente en la rentabili­ dad de una industria en descenso. Así, en la deprimida industria canadiense de la pulpa de papel, una planta importante no se clausuraba sino que se vendía a un grupo de emprendedores, con un descuento importante de su valor en libros. Gra­ cias a una base menor de inversión, los directivos de la nueva entidad podían tomar decisiones sobre precios y sobre otros aspectos que les parecían adecuados, pero que causarían serio daño al resto de los participantes. El mismo efecto puede cau­ sar la venta de los activos entre los empleados. Por tanto, si los activos se venden dentro de la industria y no se retiran, esto será peor para la competencia futura que si los prdpietarios originales hubieran permanecido en la industria. Cuando los subsidios gubernamentales mantienen vivas las empresas en las in­ dustrias en descenso, la situación es casi tan mala como la anterior. No sólo la capa­ cidad no abandona el mercado, sino que la entidad subsidiada puede deprimir aún más las utilidades potenciales, porque basa su decisión en una economía distinta.

Volatilidad de la rivalidad Ante la disminución de las ventas, la fase de descenso de una industria estará particularmente expuesta a una feroz guerra de precios entre los competidores. Por tanto, las condiciones que determinan la rivalidad descrita en el capítulo 1 influ­ yen mucho más en la rentabilidad de una industria en descenso o declinación. La guerra entre las compañías que permanecen será más intensa en las situaciones siguientes: • el producto se percibe como un bien de consumo general; • los costos fijos son altos; • muchas compañías quedan atrapadas en la industria por las barreras contra la salida; • varias empresas perciben que conservar su posición tiene gran importancia estratégica; • las fuerzas relativas de las compañías que permanecen están relativamente equilibradas, de modo que a una o unas cuantas compañías no les es fácil ganar la lucha competitiva; • las compañías no están seguras de sus fuerzas competitivas relativas y mu­ chas realizan en vano intentos por cambiar su posición.

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Los proveedores y los canales de distribución pueden acentuar la volatilidad de la rivalidad. La industria pierde importancia como cliente para los proveedores al decaer, y esto influye en los precios y servicios.8 Por su parte, el poder de los canales aumentará conforme decaiga la industria, si atienden a muchas compañías, si controlan el espacio y el posicionamiento en los anaqueles o si pueden influir en la decisión final de compra de un cliente. Por ejemplo, en el mercado de los puros, el posicionamiento en los anaqueles es esencial para el éxito por ser una compra de impulso. En este caso, el poder de los canales de distribución ha aumentado con­ siderablem ente durante el descenso de la industria, lo m ism o que los m árgenes de utilidad de los proveedores. Quizá la peor situación desde el punto de vista de la rivalidad de la industria en esta etapa es aquella en que dos o más empresas tienen una posición relativamente débil, pero poseen suficientes recursos y el firme compromiso estratégico de perma­ necer en la industria. Sus debilidades las impulsan a tratar de mejorar su posición con medidas desesperadas, como reducciones de precio, que constituyen una amenaza para la industria entera. Su poder de permanencia obliga a otras a reaccionar. A l t e r n a t iv a s

e s t r a t é g ic a s e n l a s in d u s t r ia s e n d e s c e n s o

Las discusiones sobre la estrategia en la etapa de descenso o declinación suelen girar en tom o a desinvertir o a cosechar los frutos, pero hay una gama de opciones estratégicas aunque no todas necesariamente factibles en determinado sector in­ dustrial. Podemos expresar esa variedad en función de cuatro estrategias básicas (que aparecen en la figura 12-1) que sirven para competir y que podemos aplicar individual o - e n algunos casos- secuencialmente. En la práctica, las distinciones entre ellas rara vez son claras, pero conviene explicar sus objetivos e implicaciones por separado. Las cuatro estrategias varían enormemente no sólo en sus metas, sino también en sus consecuencias para la inversión. En las estrategias de desinvertir

Liderazgo

Nicho

Buscar una posición de liderazgo en la participación en el mercado

Crear o defender una posición sólida dentro de un segmento

FIGURA 12-1

" l’ c i'o si lu lIc fü 'n iN I I

Recolección Administrar una desinversión controlada, aprovechando las fuerzas

Desinversión rápida Liquidar la inversión al comenzar la etapa de descenso

Estrategias alternas.

Ii h I i k i I i

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m i i lim ite Im p o rta n te ilo lo s p ro v e e d o re s , é stos tr illa r á n (le lu c h a r c o n tra el

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y recolectar, administramos la empresa para lograr la desinversión, un objetivo clá­ sico de las estrategias en fase de descenso. En cambio, en las estrategias de liderazgo o de nicho, la compañía en realidad quiere invertir para fortalecer su posición. En la siguiente sección abordaremos la cuestión de las formas de adecuar la estrategia a la industria y a una compañía en particular; por ahora examinaremos las motivaciones de cada opción estratégica y los pasos con que comúnmente se implementa.

Liderazgo La estrategia de liderazgo se propone sacar partido de una industria en descenso o declinación cuya estructura es tal que la empresa o empresas que perm anecen en ella están en condiciones de aprovechar la rentabilidad superior al prom edio y pueden asum ir el liderazgo frente a los rivales. La compañía quiere ser la única o una de las pocas que subsistan en la industria. Una vez alcanzada esta posición, pasa a la estrategia de conservación o de recolección controlada según el patrón subsecuente de las ventas.9 Esta estrategia supone que, al lograr el liderazgo, la com pañía se halla en m ejor posición para conservar una de las dos posiciones m encionadas de lo que sucedería en caso contrario (teniendo en cuenta la inver­ sión requerida). He aquí los pasos tácticos que pueden facilitar la ejecución de la estrategia de liderazgo: • invertir en acciones agresivas y competitivas en los precios, en el marketing y en otras áreas cuyo fin es aumentar la participación en el mercado y ga­ rantizar el rápido retiro de capacidad de otras empresas; • comprar participación en el mercado adquiriendo competidores o sus líneas de productos a precios que superen los que podrían conseguir en el de otros; con ello se reducen las barreras contra la salida de los competidores; • comprar y retirar la capacidad de los competidores, lo que una vez más reduce las barreras de salida de los competidores y garantiza que su capaci­ dad no se venda dentro de la industria; • por esta razón una compañía líder en la industria de los sensores mecánicos ofrece una y otra vez adquirir los activos de sus rivales más débiles;

9 In v e rtir en un m e rc a d o d e c re c im ie n to len to o n e g ativ o casi s iem p re es rie sg o so , p o rq u e el c ap ital p u e d e q u e d a r c o n g e la d o y re s istir la re c u p e ra c ió n p o r m ed io de las u tilid a d e s o la liq u id a c ió n . L a e stra te g ia de lid e ra z g o s u p o n e q u e la p o sició n d e la c o m p a ñ ía y la e stru c tu ra d e la in d u stria p e rm itirán re c u p e ra r con c re c e s la in v e rsió n , a u n q u e se rea lic e ta rd ía m e n te en el d e sa rro llo de la in d u stria

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• atenuar las barreras contra la salida con otros medios; por ejemplo, ofrecer­ se a fabricar las refacciones de sus productos, aceptando contratos a largo plazo, produciéndoles bienes de marca privada para que pongan fin a sus operaciones de manufactura; • m anifestar mediante declaraciones y acciones públicas la firme decisión de perm anecer en la industria; • demostrar fuerzas evidentemente superiores mediante tácticas competiti­ vas, cuyo fin es disipar las ideas de los rivales de ofrecer resistencia; • generar y difundir información creíble que aminore la incertidumbre sobre el descenso futuro, con lo cual disminuye la probabilidad de que los competido­ res sobreestimen las verdaderas perspectivas de la industria y decidan per­ manecer en ella; • acrecentar los costos para que otros competidores permanezcan, aceleran­ do la necesidad de reinvertir en nuevos productos o en el mejoramiento de los procesos.

Nicho El objetivo de esta estrategia es identificar un segmento (o paquete de demanda) de la industria que no sólo conserve estable la demanda o que haga lento el deterioro, sino que además posea características estructurales que permitan altos rendim ien­ tos. Después, la compañía, invierte para fortalecer su posición en este segmento. Quizá convenga que adopte algunas de las medidas mencionadas en la estrategia de liderazgo, pues sólo así podrá reducir las barreras contra la salida o la incerti­ dumbre concerniente a este segmento. Por último, puede optar por una estrategia de desinvertir o de cosechar los frutos.

Estrategia de cosechar los frutos En esta estrategia, la compañía procura optimizar el flujo de efectivo proveniente del negocio. Lo hace eliminando o restrigiendo considerablemente las nuevas in­ versiones, reduciendo el mantenimiento de las instalaciones y aprovechando las fuerzas residuales del negocio, a fin de incrementar los precios o de cosechar los beneficios de su reputación comercial en ventas continuadas, a pesar de haber disminuido la publicidad y la investigación. He aquí otras tácticas comunes de este tipo de estrategia: • r a lu i T i ó n del n ú m e ro d e m o d e lo s; • d is m in u c ió n i id n ú m e ro d e c a n a le s u tiliz a d o s;

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• eliminación de los clientes pequeños; • erosión del servicio respecto al tiempo de entrega (inventario), rapidez de las reparaciones o asistencia de ventas. Finalmente, el negocio se vende o se liquida. No es fácil cosechar los frutos en todos los negocios. La estrategia de recolec­ ción supone algunas auténticas fuerzas del pasado que le permitan sobrevivir a la empresa, al igual que un ambiente en la fase de descenso que no desencadene una guerra feroz. Sin esas fuerzas, los precios aumentan, disminuye la calidad, se inte­ rrumpe la publicidad y otras tácticas se encontrarán con una caída considerable de las ventas. Si la estructura del sector industrial provoca mayor volatilidad durante la fase de descenso, los competidores aprovecharán la falta de inversión de la empresa para acrecentar su participación en el mercado u ofrecer precios más bajos, con lo cual desaparecen las ventajas de la empresa que redujo los gastos a través de la recolec­ ción. Por lo demás, es difícil cosechar los frutos en algunos negocios por las escasas opciones de una reducción incremental de los gastos; un caso extremo es aquel en que la planta dejará pronto de operar si no se le da mantenimiento. Una distinción básica en las tácticas de recolección son las acciones visibles para el cliente (entre ellas, aumento de precios y disminución de la publicidad) y las que no lo son (por ejemplo, posposición del mantenimiento, abandono de las cuentas poco importantes). La compañía sin fuerzas relativas probablemente quede confi­ nada a acciones invisibles, las cuales según la naturaleza del negocio redituarán o no un notable aumento del flujo de efectivo. De todas las opciones estratégicas en la fase de descenso o declinación, la de recolección genera quizá las mayores exigencias desde el punto de vista adminis­ trativo, aunque han sido poco exploradas en la literatura. En la práctica, una liquida­ ción controlada resulta extremadamente difícil de administrar por los problemas que causa el espíritu de grupo de los empleados y su retención, la confianza de proveedores y clientes, la motivación de los ejecutivos. Tampoco favorece la m oti­ vación clasificar un negocio como candidato para efectuar la recolección, basándo­ se para ello en las métodos de planeación de portafolio como los descritos en el capítulo 3. En compañías como General Electric y Mead Corporation se ha intenta­ do adaptar los incentivos de los gerentes a las condiciones peculiares de la estrate­ gia, pero los resultados de tales iniciativas todavía no son claros. No obstante, cuan­ do se aplica la recolección subsisten otros problemas administrativos.

Desinversión rápida Esta estrategia se funda en la suposición de que la compañía puede maximizar la recuperación de su inversión neta en el negocio, vendiendo al comen/tu l¡i etapa de

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descenso o declinación, en vez de cosechar los frutos y venderla más tarde o de aplicar alguna de las otras estrategias. De ese modo maximiza el valor que puede obtener con la venta porque, cuanto antes venda el negocio, mayor será la incertidumbre sobre si la demanda caerá más tarde y mayor será la probabilidad de que no se saturen otros mercados de sus activos, como los países extranjeros. En algunos casos conviene desinvertir en el negocio antes del descenso o en la etapa de la madurez. Una vez iniciada la caída, los compradores de los activos dentro y fuera de la industria estarán en una mejor posición para negociar. Por otra parte, vender al inicio entraña el riesgo de que el pronóstico del futuro sea incorrecto. Desinvertir rápidamente obliga a la compañía a afrontar las barreras contra la salida como la imagen y las interrelaciones, aunque al mismo tiempo las atenúa en cierta medida. Podrá aplicar una estrategia de marca privada o vender líneas de productos a los competidores para atenuar algunos de estos problemas. E l e c c ió n

d e u n a e s t r a t e g ia p a r a l a e t a p a d e d e s c e n s o o d e c l in a c ió n

En páginas anteriores describimos una serie de pasos analíticos para determinar la posición de la empresa en una industria en descenso o declinación: • ¿La estructura de la industria facilita una fase positiva (potencialmente ren­ table) de descenso basada en las condiciones de la sección I? ’ • ¿Cuáles son las barreras contra la salida que encaran todos los rivales im­ portantes? ¿Quién saldrá rápidamente y quién se quedará? • De las compañías que permanecen, ¿cuáles son sus fuerzas relativas para competir en los paquetes de exigencias que subsistirán en el sector indus­ trial? Dadas sus barreras contra la salida, ¿cuánto debe erosionarse su posi­ ción para que decidan abandonar el negocio? • ¿Cuáles son las barreras contra la salida que encara la compañía? • ¿Cuáles son sus fuerzas relativas frente a los paquetes de exigencias que persisten?

’

El proceso de seleccionar una estrategia en esta etapa consiste en adecuar la conveniencia de permanecer en la industria a la posición relativa de la empresa. Sus principales fuerzas y debilidades al determinarla no son necesariamente las que se requirieron en una fase previa del desarrollo de la industria; más bien, se relacio­ nan con los segmentos o los paquetes de necesidades que subsistirán y con las condiciones pnrliciilnrcs de la etapa de descenso según la naturaleza de la rivali­ dad. Igualmente' importuntc pura las estrategias de liderazgo o de nicho es la credi­ bilidad con 4ntn Iu ih iIrn debe superar lodns lus barreras co n tra la c u m u la que se d escriben en o lio » pnan|i>* iln l IH h ii

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Obstáculos económicos Costos de transporte y de almacenamiento. Estos costos anulan las economías de la producción centralizada y también la eficiencia de la producción en un sistema integrado con plantas especializadas en varios países y envíos internacionales. En el caso de productos como el concreto preesforzado (hormigón), los productos químicos peligrosos y los fertilizantes, por los altos costos del transporte se tiene que construir plantas en cada mercado, aunque los costos de producción pudieran disminuirse con plantas cuyo tamaño rebase las necesidades del mercado nacional. La competencia se lleva a cabo esencialmente mercado por mercado. Diferentes necesidades de los productos. Se impide la competencia global cuando los mercados nacionales exigen distinta variedad de productos. Debido a las diferencias de cultura, de estado del desarrollo económico, de niveles de ingre­ so, de clima y de otros factores, estas podrían reclamar productos que no pueden equilibrar el costo, la calidad y el desempeño, y que difieren en estilo, en tamaño y en otras dimensiones. Por ejemplo, aunque las máquinas computarizadas de coser se venden en Estados Unidos y en Europa Occidental, las de pedales satisfacen adecuadamente las necesidades de los países en vías de desarrollo. Las restriccio­ nes legales, los códigos de la construcción o las normas técnicas también hacen que se requieran distintas variedades en los mercados nacionales, a pesar de que las necesidades intrínsecas del producto son idénticas en los demás aspectos. La ne­ cesidad de producir impide lograr las diferentes variedades economías globales de escala o el aprendizaje. Pueden impedirse además los beneficios de la subcontratación global, si las variedades de productos requieren también distintas materias primas o componentes. La barrera contra la competencia global levantada por las necesidades de pro­ ductos diversos se basa claramente en el costo de modificar los productos para adaptarlos a los mercados nacionales. La compañía podrá aprovechar las econo­ mías globales de escala, si las diferencias son pequeñas o si pueden corregirse de otra m anera sin un costo significativo en el proceso estandarizado. Canales establecidos de distribución. La necesidad de conseguir acceso a los canales de distribución en cada mercado nacional a veces impide la competen­ cia global. Cuando los consumidores son numerosos y la compra individual es pe­ queña, tal vez haya que acceder a los distribuidores independientes ya establecidos para poder competir exitosamente. Por ejemplo, en los productos eléctricos cual­ quier componente individual -com o un centro de carga o un interruptor automáti­ c o -e s una venta demasiado pequeña para justificar la distribución interna. En tales

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casos será muy difícil penetrar en los canales protegidos de distribución: no tienen un buen incentivo para sustituir una línea nacional de productos por otra extranjera salvo que reciban una concesión significativa (y quizá prohibitiva). Este cuello de botella quizá no sea tan grande, si los canales de distribución no están bien estable­ cidos porque la industria es nueva o está en movimiento. Asimismo, cuando unos cuantos canales desplazan grandes volúmenes, la empresa transnacional tendrá mayores probabilidades de lograr acceso que sí debe convencer a muchos canales pequeños para que acepten su línea. Fuerza de ventas. Si el producto requiere la fuerza directa de ventas de un fabricante local, el competidor internacional puede toparse con una barrera de la economía de escala, muy sólida cuando los representantes de sus rivales venden una extensa línea de productos. Este factor puede impedir la globalización ulterior en industrias como la de los productos médicos donde hay que realizar una costosa venta al detalle entre los médicos. Reparación local. La necesidad de ofrecer reparaciones locales del fabri­ cante puede ser un obstáculo para el competidor internacional en forma muy pare­ cida a lo que ocurre con la fuerza local de ventas. Sensibilidad a los tiempos de entrega. Este tipo de sensibilidad debido a los cortos ciclos de la moda, a los avances acelerados de la tecnología y a factores afines tiende a obstaculizar la competencia global. La distancia entre el mercado nacional y la producción centralizada, el desarrollo de productos o las actividades de marketing tienden a ocasionar atrasos en la respuesta a las necesidades del mercado que pueden ser inaceptables en industrias como la ropa de moda y la distribución. El problema se agrava cuando difieren las necesidades locales de los productos. Un problema conexo es el tiempo de entrega necesario para transportar física­ mente los bienes a nivel global. El tiempo suele traducirse en costos, ya que en teoría todo bien podría transportarse por avión pero quizá a un precio prohibitivo. Lo importante es lo siguiente: aunque el costo de m over un producto con un tras­ porte de un costo bajo no excluye el envío global, en este caso los tiempos de entrega son excesivos para permitir la agilidad que reclama el mercado. Segmentación compleja dentro de los mercados geográficos. En los m er­ cados nacionales, Ins complejas relaciones entre precio y desempeño de las marcas rivales impiden ln competencia global tanto como las diferencias nacionales de la variedad de pntdueln Con la segmentación compleja la necesidad de las líneas de

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productos crece aún más, con muchas variedades, o también la capacidad de pro­ ducir bienes específicos. Según el costo de producir más variedades, la segmenta­ ción podrá impedir que se aprovechen las ventajas de la centralización de la pro­ ducción en un sistema integrado. La compañía local estará en excelentes condiciones de percibir los diversos segmentos del mercado y de adaptarse a ellos. Inexistencia de demanda mundial. No puede haber competencia global, si no existe demanda en un número considerable de grandes países. Esta situación po­ dría ocurrir porque la industria es nueva o porque el producto o servicio sólo atiende las necesidades de un grupo poco habitual de clientes que estaba presente sólo en unos cuantos mercados nacionales. El ciclo de vida del comercio internacional explica que por el carácter reciente de la industria no existe una demanda m undial.7 Este concepto establece que los productos se introducen inicialmente en mercados donde sus atributos poseen el máximo valor (por ejemplo, innovaciones que ahorran mano de obra en los países con sueldos altos). Con el tiempo la imitación y la difusión de producto origina la demanda en otros países, lo cual a su vez genera exportaciones por las compañías pioneras y, finalmente, inversión extranjera. La producción de las empresas m ulti­ nacionales también empezará, una vez que la demanda y la tecnología se difundan a nivel internacional. Tras la madurez de la industria y la subsecuente estandarización de los productos y competencia en precios, las multinacionales ocuparán un lugar predominante en la industria, basándose en las ventajas de costos que obtienen al instalarse tardíamente en el desarrollo de la industria o basándose en las ventajas comparativas. Todo esto indica que, en general, se requiere cierto grado de madu­ rez para que exista la competencia global, aunque parece claro que hoy se requiere menos que hace diez años porque predominan las multinacionales con experiencia en la competencia global que pueden difundir rápidamente los nuevos productos a nivel global.8 Obstáculos administrativos Diferentes funciones del marketing. Aun cuando las variedades de los productos vendidos se asemejan globalmente, la función de marketing puede variar en el ám­ bito geográfico. La naturaleza de los canales de distribución, de los medios de marketing y los medios eficaces de costos con que se llega al comprador a veces difieren tanto entre las naciones que a las empresas globales les es imposible no

7 U n a e x p lic a c ió n m á s a m p lia d e e ste c o n c e p to se d a en V e rn o n (1 9 6 6 ); W ells ( l ‘)72). 8 L a e v id e n c ia en fa v o r d e e sta te o ría se e n c u e n tra en V e rn o n (l')7 9 ).

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sólo explotar el conocimiento mercadológico obtenido en otros mercados, sino tam ­ bién ser eficientes competidores en el marketing local. No hay un motivo por el cual no podrían haber centralizado la producción o la investigación y el desarrollo combi­ nándolo con el marketing local; pero en la práctica les es difícil hacerlo. En algunas industrias, el cliente no quiere tratar con las compañías locales por varias razones. Servicios intensivos locales. Cuando se requiere un marketing, un servicio u otras interacciones con el cliente intensivos y bien localizados para competir en la industria, será difícil operar y competir en un entorno integrado y global con los rivales locales. En la práctica la función administrativa es tan compleja que la compa­ ñía local puede reaccionar más fácilmente, a pesar de que la compañía global po­ dría desempeñar esa función a través de unidades descentralizadas. Si son indis­ pensables una distribución y un marketing intensivos locales, los beneficios logrados por la empresa global con otras actividades centralizadas pueden ser superados por la empresa local. Por ejemplo, aunque un fabricante global de metales obtenga algunos beneficios tecnológicos y de producción en sus operaciones multinaciona­ les, la necesidad de un marketing intensivo local, un servicio adecuado y una rota­ ción rápida significan que la empresa local puede igualar o superar a la global. Tecnología rápidamente cambiante. La empresa global tiene problemas cuan­ do opera en ambientes donde una tecnología rápidamente cambiante exige rediseñar frecuentemente los productos y procesos para adaptarlos a los mercados locales. La compañía nacional independiente estará en mejores condiciones de adaptarlos a tal situación. Obstáculos institucionales Obstáculos gubernamentales. La competencia global se encuentra ante varios obstáculos gubernamentales, la mayoría con el pretexto de proteger las compañías nacionales o el empleo de la población: • aranceles aduaneros y derechos, que igual que los costos de transporte limi­ tan la obtención de economías en la producción; • cuotas; • compra preferencial que el gobierno y las entidades paraestatales hacen a las empresas nacionales (por ejemplo, compañías telefónicas, contratistas de la defensa); • prioridad del gobierno a la investigación y desarrollo dentro del país u obliga­ ción de fabricar en él los componentes del producto;

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• tratamiento fiscal preferencial, políticas laborales u otras reglas y regulacio­ nes operativas que benefician a las compañías nacionales; • las leyes sobre soborno, las leyes fiscales u otras políticas de los gobiernos que son desventajosas para las compañías en el ámbito internacional. Los obstáculos gubernamentales pueden favorecer a las empresas de propie­ dad nacional o imponer la producción dentro del país, lo cual anula las posibles economías de escala que se consiguen con la producción global. Las regulaciones a veces obligan a vender productos propios del país y pueden afectar las prácticas de marketing haciéndolas más específicas de ese entorno. Este tipo de obstáculos tenderá a existir principalmente en industrias que desta­ can o que influyen en algunos objetivos importantes del gobierno: empleo, desarro­ llo regional, fuentes nacionales de materias primas estratégicas, defensa y cultura. Por ejemplo, encontramos obstáculos importantes en sectores industriales como el equipo para generar energía eléctrica y para telecomunicaciones. Obstáculos de percepción o de recursos. Una última categoría de los obstá­ culos contra la competencia global se relaciona con las limitaciones de percepción o de recursos entre las empresas instaladas. Percibir la oportunidad de competír globalmente es ya una innovación, principalmente porque puede incluir aspectos internacionales que rebasan el ámbito de las actuales actividades nacionales. A las empresas establecidas quizá les falte visión. Los costos de la información y del desarrollo son altos para las que ingresan. Además posiblemente hagan falta gran­ des recursos para cosas como la construcción de instalaciones a nivel mundial o para inversiones iniciales destinadas a penetrar en otros mercados nacionales. Es­ tas inversiones pueden superar su capacidad, lo mismo que las habilidades técnicas y gerenciales indispensables para la competencia global. Los obstáculos que acabamos de explicar casi siempre se encuentran en grado variable dentro de una industria. Por ello pueden observarse algunos aspectos localistas incluso en industrias que generalmente tienen un carácter competitivo global. En algunos mercados o en algunos segmentos, la compañía nacional desta­ cará entre las globales por la presencia de obstáculos poderosos contra la compe­ tencia global. E

v o l u c ió n d e l a s in d u s t r ia s g l o b a l e s

Pocas industrias comienzan en el nivel global, pero tienden a globalizarse con el tiempo. Vamos a exponer varios factores que suelen crearlas. Establecen o m o j o ran las fuentes de la ventaja competitiva global; reducen o e l i m i n a n los obstáculos

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contra la competencia global. El segundo caso no favorece la globalización, salvo que existan importantes fuentes de la ventaja estratégica. En todos los casos, se requiere que la compañía o las compañías introduzcan innovaciones estratégicas para globalizar la industria, aun cuando los cambios económicos o institucionales hayan creado una situación propicia para ello.

Factores ambientales que desencadenan la globalización Mayores economías de escala. Los adelantos tecnológicos que incrementan las economías de escala en la producción, en la logística, en las compras, en la investi­ gación y desarrollo evidentemente impulsan la competencia global. Reducción de los costos de transporte o de almacenamiento. Este es un factor que estimula claramente la globalización. La prolongada disminución real del costo del transporte durante los últimos veinte años es una de las causas principales de la mayor competencia global que observamos hoy. Canales racionalizados o modificados de distribución. Si los canales de distribución presentan un buen flujo, se aligera la carga de las empresas inter­ nacionales para conseguir acceso a ellos. Por ejemplo, se atenúa considerablemente el problem a de la distribución que encaran las m ultinacionales, si la distribución de un producto ya no se realiza a través de muchos detallistas fragm entados sino que se concentra en unas cuantas tiendas departam entales y cadenas de com er­ ciantes masivos. Cambio del costo de los factores. Este es un aspecto que mejora notable­ mente las fuentes de la globalización. Los incrementos de la mano de obra, de la energía eléctrica y de las materias primas modifican la estructura óptima de la pro­ ducción o de la distribución en formas que hacen más atractiva la competencia global. Circuntancias económicas y sociales más restringidas a nivel nacional. La necesidad de distintas variedades de productos y 4e funciones de marketing, así como los problemas de obtener la distribución local, se debe en parte a las diferen­ tes circunstancias económicas en que se encuentran los mercados geográficos. I )i fieren en su nivel de desarrollo económico, en los costos relativos de los factores, nivel de ingresos, en la naturaleza de los canales de distribución, en los medios disponibles de mnrki’ling y en otros aspectos. Conforme los mercados geográficos se asemejen más rn nii situación económica y cultural al relacionarse con una

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industria, la competencia mundial aumentará siempre que la industria cuente con fuentes de ventaja global. Por ejemplo, los incrementos del costo de la energía en Estados Unidos que corresponden mejor a los del exterior, aunados a una reducción general en la disparidad de su ingreso per cápita con otros países, hacen que las compañías automotrices norteamericanas empiecen a construir agresivamente au­ tomóviles pequeños para venderlos en el todo el mundo; la industria automotriz cada día se vuelve más global. El rápido crecimiento del Lejano Oriente y de Sudamérica en relación con Estados Unidos y con Europa parece integrar más su situación económica ante los bienes de consumo; puede originarse así una mayor competencia global en esos productos. Reducción de las restricciones gubernamentales. Los cambios de la política gubernamental que entre otras cosas eliminan las cuotas, reducen los aranceles aduaneros, promueven la cooperación internacional en estándares técnicos y han venido a mejorar las probabilidades de la competencia global. Por ejemplo, la cons­ titución de la Comunidad Económica Europea impulsó un aumento considerable de la inversión directa de Estados Unidos en ese continente.

Las innovaciones estratégicas estimulan la globalización Incluso sin la presencia de los factores ambientales desencadenantes, las innova­ ciones estratégicas de una empresa pueden dar inicio al proceso de globalización. Redefinición del producto. Si disminuyen la diferencias requeridas de los pro­ ductos entre las naciones, pueden aprovecharse otras ventajas potenciales de la competencia global. Algunas veces las diferencias nacionales entre los productos se erosionan espontáneamente conforme madura la industria y los productos se estandarizan. Sin embargo, podemos rediseñar los productos para hacerlos acepta­ bles en muchos mercados, como han empezado a hacerlo General Motors y otras empresas con el “automóvil mundial”. En otros casos, una innovación de marketing que redefine la imagen o el concepto del producto sirve para explotar las posibilida­ des de la competencia global. Por ejemplo, Honda redefinió la imagen de la moto­ cicleta en Estados Unidos convirtiéndola en un medio de transporte fácil y limpio, eliminando así la imagen de un vehículo sucio, potente y amenazador conducido por maleantes con chaqueta de cuero. Con el nuevo volumen de ventas en Estados Unidos que podía combinar con el del Japón, la compañía logró aplicar las grandes economías globales de escala a la producción de motocicletas. Con la redefinición de la imagen del producto también se superan las dificultades para tener acceso a la distribución.

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Identificación de los segmentos del mercado. Aun cuando se den diferen­ cias de productos entre los países, puede haber segmentos del mercado que sean comunes a muchos de ellos y que no estén recibiendo una buena atención. Por ejemplo, las compañías japonesas y europeas consiguieron una posición destacada en Estados Unidos vendiendo pequeños elevadores de carga y refrigeradores, por­ que esos segmentos recibían una atención deficiente de los fabricantes norteame­ ricanos, que se centraban en la parte más rentable de sus negocios. Esos segmen­ tos necesitaban tecnología, instalaciones y métodos de marketing especiales que estaban sujetos a economías globales y que no podían ser igualados por las empre­ sas nacionales. Puede haber otros que sean menos vulnerables a la competencia global. Así, en la industria de la impresión, el segmento de alta calidad que es el menos sensible a los tiempos de entrega ha constituido la base de la globalización, mientras que otros segmentos siguen siendo nacionales. Reducción del costo de las adaptaciones. Los obstáculos que las diferen­ cias de los productos nacionales oponen a la competencia global se atenúan, si las compañías logran encontrar la m anera de dism inuir los costos de m odificarlos para atender las necesidades locales. Por ejemplo, se sabe que M atsushita está a punto de desarrollar un televisor capaz de recibir señales de las tecnologías PAL y SECAM que se han diferenciado en Francia y otros países. Las necesidades del equipo de conm utación para las telecom unicaciones varían enorm emente se­ gún el país, pero Erikson ha estado trabajando en una biblioteca de paquetes de software m odular que perm ite adaptar un componente común de hardware a las necesidades locales. Cualquier innovación que modularice un producto para faci­ litar la adaptación o que m ejore su compatibilidad favorece la com petencia glo­ bal. Lo m ism o podemos decir de los cambios en la tecnología de la producción que aminoran el costo de fabricar variedades especiales. Cambios de diseño. Se producen cambios que propician la competencia glo­ bal, cuando con las m odificaciones del diseño se obtienen componentes más estandarizados que están sujetos a las economías globales de compra o las que requieren nuevos componentes a los que pueden aplicarse estos ahorros. Distribución de la producción. En algunas industrias, las restricciones guber­ namentales que requieren la producción local pueden evitarse realizando el ensam­ blado en esos lugares y fabricando algunos componentes en el centro. Si las econo­ mías de escala provienen de uno o varios componentes básicos, su producción ventral estimulará pío fundamente la globalización de la competencia.

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Eliminación de las restricciones impuestas p o r los recursos o p o r la p e r­ cepción. El ingreso de otras compañías puede eliminar las restricciones de la com ­ petencia global. Esas entidades también pueden comenzar de cero con nuevas estrategias que no estén viciadas por haber competido en la industria durante la era preglobal. Por ejemplo, en esta forma las compañías japonesas y recientemente las procedentes de otros países asiáticos, como Hong Kong, Singapur y Corea del Sur, han logrado transformaciones radicales de las industrias. Las empresas extranjeras a veces están en m ejores condiciones de percibir las redefiniciones de los productos o las oportunidades de atender globalmente a los segmentos que las de Estados Unidos, a menudo por la experiencia que han tenido en sus m ercados para competir en esta forma. Así, las com pañías japone­ sas llevan años trabajando en un mercado donde la m otocicleta es un medio norm al de transporte; una de las razones por las cuales los europeos han produ­ cido siempre refrigeradores pequeños son sus unidades habitacionales tradicio­ nalm ente más pequeñas que las de Estados Unidos.

Acceso al mercado norteamericano En muchas industrias, la globalización se ha basado esencialmente en la posibilidad de tener acceso al mercado norteamericano por su enorme tamaño. Sabedores de la importancia estratégica de ese mercado, las empresas extranjeras han presiona­ do para obtener innovaciones y así lograr el acceso. Por su parte, las empresas norteamericanas por basarse en un mercado tan grande han sentido menos urgen­ cia de diseñar métodos verdaderamente globales para competir. Es sorprendente la liberalidad con que la política del gobierno estadounidense ha permitido el acceso, mientras que las políticas de muchos otros países son más restrictivas. En parte, esa actitud es un legado de los esfuerzos que realizó en el periodo posbélico por ayudar a las economías del Japón y de Alemania.

La c o m

p e te n c ia e n l a s in d u s tr ia s g lo b a le s

La competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la competencia en el nivel nacional. Su solución dependerá de la industria y de los países huésped y anfitrión, pero las empresas globales han de considerar los si­ guientes puntos. Política industrial y comportamiento competitivo. Las industrias globales se caracterizan por la presencia de competidores que operan a nivel mundial desde su sede en varios países. Especialmente fuera de Estados Unidos, las compañías y sus

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gobiernos nacionales deben ser considerados al mismo tiempo al realizar el análisis de la competencia. Ambos presentan relaciones complejas que se manifiestan en muchas clases de regulaciones, subsidios y otro tipo de ayuda. Los gobiernos a menudo tienen objetivos como el empleo y la balanza de pagos, que no son de índole estrictamente económica al menos desde el punto de vista de la compañía. La política industrial puede moldear las metas de las organizaciones, ofrecer fondos para la investigación y el desarrollo e influir en muchas formas su posición en la competencia global. El gobierno a veces negocia en favor de la compañía dentro de los mercados mundiales (construcción pesada, aviones), ayuda a financiar las ven­ tas mediante un banco central (productos agrícolas, productos para la defensa, barcos) o se vale de su protección para lograr sus objetivos. Algunas veces inter­ viene directamente en la compañía adquiriendo parte de la propiedad o toda ella. Una consecuencia de este apoyo es que se fortalecen las barreras contra la salida. El análisis de la competencia es imposible en las industrias mundiales si no se estudian a fondo las relaciones entre las empresas y los países anfitriones. Hay que conocer muy bien la política industrial de éstos, lo mismo que las relaciones políticas y económicas del gobierno anfitrión frente a los otros gobiernos en los principales mercados mundiales del producto de la industria. A m enudo una auténtica com petencia en las industrias m undiales se ve distorsionada por consideraciones políticas que pueden estar o no relacionadas con la economía en cuestión. La compra de aviones, de productos para la defensa o de computadoras puede depender tanto de las relaciones políticas entre el país anfi­ trión y el país cliente como de las bondades del producto de las compañías. Este factor no sólo significa que el competidor en una industria global necesite abundan­ te información sobre asuntos políticos; además las relaciones especiales con el gobierno anfitrión y con los de los países clientes adquieren una importancia auténticamente estratégica. La estrategia competitiva posiblemente deba incluir acciones tendientes a crear un capital político; por ejemplo, ubicar las operaciones de ensamblado en los principales mercados, aunque no sean económicamente efi­ cientes. Relaciones con el gobierno anfitrión en los grandes mercados. Este factor se convierte en una consideración decisiva en la competencia global. Los gobiernos disponen de muchos mecanismos para impedir que operen las compañías globales. En algunas industrias son los clientes más importantes y en otras pueden influir de modo m á s indiivolo, pero con mucha fuerza. Cuando están propensos a ejercer su poder, podrán Moquen!' lábilmente la competencia global o crear varios grupos es­ tratégicos n i un Hccini hulimlrinl. I ,os estudios de Do/, han revelado la existencia de

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tres grupos.9 El primero está constituido por empresas que compiten globalmente de una manera coordinada; el segundo por empresas multinacionales (a menudo con pequeña participación en el mercado) que aplican una estrategia de reacción local más que de integración. Evaden los obstáculos del gobierno y hasta pueden recibir su apoyo. Finalmente, el tercer grupo se compone de compañías locales. En el caso de las multinacionales, el grado de reacción ante los intereses del gobierno anfitrión se convierte en una variable estratégica fundamental. A continuación ex­ plicaremos detalladamente las opciones para competir a nivel global. En esta área, la compañía deberá competir en ciertos mercados importantes si quiere conseguir los ahorros necesarios. Por ejemplo, tal vez requiere el volumen de ciertos grandes mercados para poner en práctica una estrategia global de pro­ ducción. Por tanto, habrá de proteger estratégicamente su posición en lo que afecta a su capacidad de implementar la estrategia global en su totalidad. En esos países, ello le confiere al gobierno anfitrión poder de negociación, y la compañía tal vez se vea obligada a hacer concesiones con tal de preservar toda su estrategia. Por ejemplo, en la industria de los televisores y de los automóviles, compañías japone­ sas quizá realizarán parte de la manufactura en Estados Unidos para tranquilizar las preocupaciones de la política norteamericana, pues su ventaja competitiva glo­ bal se basa principalmente en el volumen de ventas que tienen en ese país. Otro ejemplo lo constituyen las políticas de IBM sobre el empleo local total, sobre el equilibrio de las transferencias de bienes entre los países y un poco de investigación y desarrollo en el país anfitrión.10 Competencia sistèmica. Por definición, la industria global es aquella en que las compañías consideran global la competencia y a partir de ella diseñan estrategias. Por tanto, la competencia supone un patrón mundial coordinado de posiciones en el mercado, de soluciones y de inversiones. En las estrategias globales de los rivales se observa sólo una superposición parcial de los mercados atendidos, de la ubica­ ción geográfica de las plantas, etc. Para m antener el equilibrio competitivo desde un punto de vista sistèmico, quizá las firmas deban efectuar inversiones defensivas en ciertos mercados y lugares, para no permitir a sus contrincantes aprovechar las ventajas que pueden incorporar a su posición global. El estudio de Knickerbocker sobre la competencia internacional aportó mucha evidencia en favor de este patrón de comportamiento."

9 Doz (1979). 10 U n a e x p o sic ió n so b re IB M v ie n e en D o z (en p re n sa). " K n ic k e r b o c k e r (1 9 7 3 ).

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D ificultad del análisis de la competencia. Aunque la misma clase de facto­ res descritos en el capítulo 3 es útil al examinar la competencia internacional, este análisis se dificulta en las industrias globales ante el predominio de las compañías extranjeras y la necesidad de estudiar las relaciones sistémicas. En términos gene­ rales, se cuenta con menos información sobre las multinacionales que sobre las compañías norteamericanas, si bien las diferencias empiezan a borrarse. A veces, al analizar las empresas extranjeras, también se incluyen consideraciones difíciles de entender para los externos, entre ellas las prácticas laborales y las estructuras administrativas. A l t e r n a t iv a s

e s t r a t é g ic a s e n l a s in d u s t r ia s g l o b a l e s

En una industria global se cuenta con varias opciones estratégicas básicas. La decisión fundamental que es preciso tomar es si competiremos globalmente o si podemos encontrar un nicho donde construir una estrategia defensiva para compe­ tir en uno o varios mercados nacionales. A continuación explicamos las alternativas disponibles. Competencia global con líneas extensas. Esta estrategia tiene por objeto com­ petir a nivel mundial en toda la línea de productos de la industria, aprovechando las fuentes de la ventaja competitiva global para conseguir la diferenciación o una posi­ ción general de costos bajos. Para aumentar al máximo esta ventaja, en las relaciones con los gobiernos se procura reducir los obstáculos de la competencia global. Concentración global Esta estrategia se dirige a un segmento particular de la industria donde la compañía compite a nivel mundial. Se escoge un segmento en que los obstáculos para la competencia sean pequeños y en que la posición de ella pueda defenderse contra la incursión de esos competidores de línea extensa. La estrategia produce un costo o diferenciación baja en su segmento.

Concentración nacional Esta estrategia usa las diferencias de los mercados nacionales para concentrarse en un mercado en particular que permita superar a las empresas globales en la competencia. Esta variante de la estrategia anterior busca la diferenciación o un costo bajo, cuando atiende las necesidades de un m er­ cado nacional o de sus segmentos más sensibles a los obstáculos económicos de la competencia global.

Nicho i>rohyjilo lisia estrategia busca países donde las restricciones guber­ namentales rxi liiyun Iiim uvales globales, al requerir un alta proporción de contení-

Estrategia com petitiva

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do local en el producto, tarifas elevadas y otras condiciones. La compañía crea su estrategia para trabajar' eficazm ente en los m ercados nacionales con esas restriciones; presta mucha atención al gobierno anfitrión para asegurarse de que la protección no desaparezca. En algunas industrias globales, no se dan ni las estrategias de concentración nacional ni la búsqueda de un nicho protegido, por no haber obstáculos contra la competencia global; en cambio, en otras industrias es posible defender las estrate­ gias frente a los competidores globales. Un medio cada vez más generalizado de implem entar las estrategias más ambiciosas son las coaliciones transnacionales o convenios de cooperaciones entre las empresas de una industria en varios países de origen. Las coaliciones permiten a los competidores aliarse para superar los problemas que supone implementar una estrategia global en áreas como la tecnolo­ gía y el acceso al mercado. Los aviones (GE-Snecma), los automóviles (ChryslerMitsubishi; Volvo-Renault) y los productos eléctricos (Siemens-Allis-Chalmers; Gould-Brown-Boveri) no son más que algunos de los sectores industriales globales o casi globales donde predominan las coaliciones. T

e n d e n c ia s q u e in f l u y e n e n l a c o m p e t e n c i a g l o b a l

Dentro del contexto de nuestra exposición parece haber varias tendencias de gran importancia para la competencia en las industrias globales y para la creación de otras. Reducción de las diferencias entre los países. Varios observadores han se­ ñalado que las diferencias económicas entre los países desarrollados y los recién desarrollados posiblemente empiezan a disminuir en áreas como las siguientes: in­ greso, costo de los factores, costo de la energía, prácticas de marketing y canales de distribución.'2En parte, la reducción puede deberse a la agresividad con que las m ultinacionales difunden los métodos por todo el mundo. Cualesquiera*que sean las causas, todo contribuye a aminorar los obstáculos contra la competencia mundial. Una política industrial más agresiva. Las políticas industriales de muchos países empiezan a cambiar. Desde las posiciones pasivas o proteccionistas, gobier­ nos como los de Japón, Corea del Sur, Singapur y Alemania Occidental empiezan a adoptar posturas agresivas para estimular la industria en sectores rigurosamente seleccionados. Propician además el abandono de los sectores que consideran me-

P o r e je m p lo , V e rn o n (1 0 7 9 ).

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nos atractivos. Esta nueva política industrial brinda apoyo a las compañías para introducir innovaciones atrevidas que harán globales las industrias, como la cons­ trucción de plantas masivas y las grandes inversiones iniciales para penetrar en nuevos mercados. Así pues, aunque pueden desaparecer las empresas de los sec­ tores no favorecidos por el gobierno, las que permanecen quizá se comporten de modo distinto. Como estas últimas se ven siempre más favorecidas por los gobier, nos que adoptan una actitud agresiva, crecen los recursos disponibles para la com ­ p e te n c ia y los intereses en cuestión. Cada vez entran más enjuego los objetivos no económicos a los que la intervención gubernamental da prioridad. Cabe la posibili­ dad de que aumente la rivalidad internacional a consecuencia de estos factores y que las barreras contra la salida también aumenten y esto viene a intensificar la rivalidad. Reconocim iento nacional y protección a activos especiales. Al parecer, los gobiernos reconocen cada vez más cuáles de sus recursos son especiales desde el punto de vista de la competencia económica y están más propensos a obtener los beneficios que les brinda la posesión de esos activos. Los recursos naturales (por ejemplo, el petróleo, el cobre, el estaño y la goma) son ejemplos patentes de activos que han sido controlados directamente mediante la propiedad gubernamental o indi­ rectamente mediante empresas conjuntas del gobierno y de los productores. La exis­ tencia de abundante mano de obra barata, tanto calificada como semicalificada (Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong) es otro recurso que se reconoce de manera explícita en algunos países. Su explotación proactiva por parte del gobierno refleja la filosofía cambiante ante la política industrial, como vimos en páginas anteriores. Esta postura puede tener consecuencias importantísimas para la competencia mundial en industrias donde los activos protegidos son de importancia estratégica. A las empresas extranjeras se les excluye a veces de un control eficaz de los recursos básicos. Por ejemplo, en el caso del petróleo, este tipo de reorientación gubernamental ha hecho que las estrategias de las compañías petroleras ya no se centren en la venta saturada al detalle ni en otras actividades cuyo fin es cosechar las utilidades en la etapa del producto; ahora buscan ante todo obtener utilidades en cada etapa vertical. En otras industrias, esto puede darles a algunas compañías del país anfitrión ventajas decisivas en la competencia global. Un flu jo más libre de tecnologías. Este factor parece darles a varias empre­ sas, entre ellas los competidores en los países recién desarrollados, la capacidad de invertir en instalaciones modernas a escala mundial. Algunas compañías, las japo­ nesas en cspci'ml, lian asumido una actitud sumamente agresiva en la venta de su tecnología m el cHtinnirio. Además, las que han comprado tecnología están dis­

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puestas a vendérsela a otras a precios negociados. Esta actividad tiende a favore­ cer una competencia más global. E l surgimiento gradual de nuevos mercados de gran escala. A diferencia de Estados Unidos que desde hace mucho es un mercado de competencia global por su tamaño, China, Rusia y posiblemente India surgirán en el futuro como m er­ cados enormes. Esa posibilidad tiene varias consecuencias. Primero, si China y Rusia controlan el acceso a sus mercados, sus empresas se convertirán en grandes potencias a nivel mundial. Segundo, el hecho de tener acceso a uno de esos m erca­ dos o a los dos será una variable estratégica decisiva en el futuro, por la oportuni­ dad que ello significará para una empresa exitosa. Competencia en los países recién desarrollados. Un fenómeno de los últimos 10 a 15 años es la competencia que representan estas naciones en las industrias mundiales, en especial el surgimiento de Taiwán, Corea del Sur, Singapur y Brasil. Tradicionalmente habían competido en mano de obra barata y en recursos naturales, lo cual todavía ocurre (los textiles, las manufacturas ligeras como juguetes y produc­ tos de plástico). Sin embargo, su participación en la competencia global ha tenido fuerte impacto en las industrias de capital intensivo, entre ellas la construcción de barcos y televisores, de acero, de fibras y, pronto, tal vez hasta de automóviles. Por alguna de las razones antes expuestas, los países recién desarrollados cada día están mejor preparados para efectuar cuantiosas inversiones de capital en plan­ tas grandes, para buscar agresivamente comprar o arrendar la tecnología más moderna y asumir riesgos enormes. Las industrias más vulnerables a la nueva competencia son aquellas que carecen de las siguientes barreras contra la entrada: • tecnología rápidamente cambiante cuya patente puede conservarse; • mano de obra altamente calificada; • sensibilidad a los tiempos de entrega; • distribución y servicio complejos; • alto contenido de marketing del consumidor; • función compleja y técnica de venta. Algunos de los factores anteriores serán reconocidos como obstáculos de la competencia global, según vimos en páginas anteriores. Aunque no siempre alejan de las naciones desarrolladas a los competidores, constituyen un arduo problema para las compañías de los países recién desarrollados por la falta de recursos o habilidades, por la inexperiencia, por la ausencia de credibilidad y de relaciones establecidas o por la incapacidad de comprender las necesidades (por ejemplo, distribución, marketing y venta al consumidor) en los mercados tradicionales, l'odo ello debido a las grandes diferencias respecto a las condiciones locales.

PARTE

Decisiones tégicas

Esta parte del libro se basa en la estructura analítica de la parte I para examinar los tipos principales de las decisiones estratégicas que se dan en una industria: • integración vertical (capítulo 14); • gran expansión de la capacidad (capítulo 15); • entrada (capítulo 16). La desinversión, el otro tipo de decisión estratégica, se examinó a fondo en el capítulo 12, que analiza los problemas de competir en las industrias en descenso o declinación. Los capítulos de la parte III se fundan en los conceptos expuestos en la parte I que se relacionan con la decisión estratégica en cuestión. En la parte III también se explica más a fondo la teoría económica y las consideraciones gerenciales de admi­ nistrar y motivar la organización que se relacionan con cada tipo de decisión estra­ tégica. La parte III se propone no sólo ayudarle a la empresa a tomar estas decisiones estratégicas, sino también a darle ideas de cómo podrían resolverlas sus rivales, los clientes, los proveedores y las nuevas compañías. Por tanto, refuerza y profundiza los conceptos descritos en las partes I y II.

E l a n á l is is ESTRATÉGICO DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL

La integración vertical es una combinación de la producción, la distribución y otros procesos económicos tecnológicam ente diferenciados dentro de los confi­ nes de una empresa individual. Representa, pues, una decisión de utilizar las ope­ raciones internas o administrativas en vez de las transacciones de m ercado para alcanzar sus propósitos económicos. Por ejemplo, una compañía con su propia ifuerza de ventas pudo haber contratado en el mercado una organización independien­ te de ventas que realice los servicios de venta que requiere. En teoría, todas las funciones que ahora suponemos que efectúa una empresa pueden ser desempeñadas por un consorcio de entidades económicas independien­ tes, cada una de las cuales puede ser contratada por un coordinador central que prácticamente necesita sólo un escritorio y un ejecutivo. Es así como se trabaja en algunos segmentos de la industria de publicación de libros y de la grabación de discos. Muchas editoriales contratan los siguientes servicios: edición, diseño, gráfi­ cas, impresión, distribución y venta, reservándose casi exclusivamente las decisio­ nes sobre qué libros publicar, sobre el marketing y las finanzas. Algunas compañías de grabación contratan también artistas independientes, productores, estudios de grabación, instalaciones para impresión de discos y organizaciones de marketing que crean, fabrican y venden cada disco. Sin embargo, en la generalidad de los casos, a las compañías les conviene encargarse de una parte considerable de los procesos de administración, produc­ ción, distribución o marketing necesarios para producir sus bienes o servicios por sí mismas en vez de contratar a entidades independientes. A su juicio, resulta más barato, menos riesgoso o más fácil coordinar cuando estas funciones se realizan internamente, Muclins (kn iNiunt'N concernientes a la integración se formulan a partir de la decisión dr « Inih h hi o competir», centrándose en los cálculos financieros que su­

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ponen.1Es decir, se busca estimar los ahorros que obtendrán con ella y equilibrarlos con la inversión requerida. Sin embargo, las decisiones no se reducen a esto. Su esencia no es el cálculo financiero en sí, sino las cifras que constituyen su materia prima. La decisión debe ir mucho más allá del análisis de los costos y de las nece­ sidades de inversión. Deberá incluir los problemas estratégicos m ás amplios de la integración frente al uso de operaciones de mercado, lo mismo que algunos intrin­ cados problemas de la administración de una entidad verticalmente integrada que pueden incidir en el éxito de la empresa. Se trata de cosas muy difíciles de cuantificar. La esencia de la decisión la constituyen la magnitud y la importancia estratégica de los beneficios y costos de la integración vertical, tanto en términos económicos directos como indirectamente a través del efecto que tienen en la organización. En este capítulo examinaremos las consecuencias económicas y administrati­ vas de la integración vertical, para ayudarle al gerente a determinar el grado ade­ cuado de ella dentro de un contexto estratégico y para orientar las decisiones de integrar o desintegrar verticalmente. Para identificar el nivel estratégicamente idó­ neo de la integración vertical hay que equilibrar sus beneficios administrativos con los costos económicos y administrativos. El equilibrio, lo mismo que los costos y beneficios particulares, diferirán mucho según la industria en cuestión y la situación estratégica de la entidad. Unos y otros se ven afectados por el hecho de adoptar una política gradual (producir algunas cosas internamente y contratar el resto) o la integración total. Por lo demás, a veces muchos de los beneficios de la integración pueden obtenerse sin incurrir en todos los costos mediante la semiintegración: utilizar la deuda o inversiones en participación y otros medios para establecer alian­ zas entre compañías verticalmente conexas sin la propiedad total. El modelo que aquí presentamos no es úna fórmula, sino más bien una guía que garantiza que se han considerado los beneficios y costos importantes de la integra­ ción vertical, a fin de sensibilizar al directivo ante algunas trampas crónicas y ofre­ cer algunas opciones que le permitirán obtener los beneficios de ella. El modelo habrá de ser combinado con un análisis riguroso de la competencia y de la industria de la situación en cuestión; la compañía que va a tomar la decisión lo combinará con una meticulosa evaluación estratégica. B e n e f ic io s

y c o s t o s e s t r a t é g i c o s d e l a in t e g r a c i ó n v e r t i c a l

La integración vertical tiene importantes beneficios y costos genéricos que es pre­ ciso atender en cualquier decisión, pero cuya importancia dependerá del sector

'N o tra ta re m o s aq u í d e re s e ñ a r los m é to d o s co n q u e se re a liz an o a d q u ie re n los c álcu lo s. Se e x p lic an cu B u t'ta (1 9 7 3 ) ; M o o re (1 9 7 3 ).

E l análisis estratégico de la integración vertical

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industrial. Se aplican por igual a la integración hacia atrás y hacia adelante, con los cambios pertinentes de perspectiva. Vamos a explicarlos aquí, dejando para otras secciones un examen de algunos temas propios de la integración hacia adelante o hacia atrás. En nuestra exposición, la empresa hacia arriba es la que vende y la empresa hacia abajo es la que compra en la cadena vertical.